Das hohe Roß der Kleinheit

Wofür eigentlich dieser ganze Aufwand. Wenn man bedenkt, wieviel Energie ich in Geist verschwende und mir Gedanken um eine lustige Welt aus Buntpapier mache… während eine Armee Bescheidwisser sich darauf beschränkt, mehr oder weniger heimlich gegen die Sandburg zu pissen.
Doch wenn man einfach mal die Erfahrungen aus der Schulzeit auf die Bevölkerung hochrechnet, dann wird die Verrücktheit der Welt schnell normal.
Ich meine, wieviel helle Köpfe hatte man so im Durchschnitt pro Klasse? Und das nicht in jeder Klasse!

Warum sind Märchen kein Quatsch? Das war so ein Thema an meinem Wochenende. Letztens. Ich bin zu sehr schönen Ergebnissen gekommen. Die Wahrheit ist: die Geschichten bestehen zu einem großen Teil aus dem Rest jahrtausendealter Überlieferungen, übrig bleibt, so glauben es einige Forscher, oft nur mythologischer Bodensatz. Z.B. „der wilde Mann“, also der Außenseiter, der immer so frech ist und Dinge sagt, die der Sippenchef nicht hören will; oder der immer Dinge tut, die vom Sippenchef verboten sind. Der wilde Mann lebt im Märchen fast immer im Wald und in vielen Geschichten ist der wilde Mann schuld, egal woran, aber immer an Schlechtem. Und dann gehen ein paar „brave Männer“ hin und verbrennen den wilden Mann. Daran hat sich bis heute nicht viel geändert.
Es gibt eine Menge Literatur dazu, und zum Kern der Sache gehört tatsächlich, daß diejenigen, um die es geht, davon keine Ahnung haben und es auch nicht wissen wollen. Ob „Peter-Prinzip“ oder „Dunning-Kruger-Effekt“… sehr schön zum Thema auch das Buch „Eisenhans“ von Robert Bly.

Heute zieht es sich wie ein roter Faden durch die Wirtschaftsentwicklung, es ist von Dunning und Kruger (laut wikipedia) 1999 gut und simpel erklärt, aber auch schon im echten „Discorsi“ oder im satirisch aktualisierten „Kleinen Macchiavelli“.
Derzeit lese ich Karl Marx und hoffe noch, daß auch der darüber geschrieben hat, denn auch Aristoteles hatte es thematisiert. Noch nie aber wurde es in der mir vorliegenden Literatur so zusammengefaßt, wie nun von mir. Ich nenne es den

„Unteroffiziers-Effekt“.

Das große Problem schnell wachsender oder zu großer Firmen ist das kleine bis mittlere Management, weil es soldatisch denkt und handelt, aber bereits herrschaftlich denken müßte.

Im „kleinen Macchiavelli“ wird vor allem das große Management thematisiert, wie auch beim „echten“ Macchiavelli; hingegen  im Peter-Prinzip behandelt man alle Stufen der Karriere.
Ich denke, das ließe sich durch Studien schnell ermitteln: das kleine und mittlere Management ist das Problem aller hierarchischen Struktur und es breitet sich krebsgeschwürartig nach oben hin aus.

Denn das ist seine Intelligenz und Kompetenz: Inkompetent zu sein und es zu wissen. Daraus folgt: aus Vorsicht ums eigene Überleben möglichst wenig persönliche Entscheidungen zu treffen, um möglichst keine Fehler zu machen. Statt dessen versammelt man kompetente  Fachleute. Diese sind meist kompetent. Kompetenz enthält auch den Mut zum Fehler.
Da man, als Manager, nun ínvolviert ist, kann man dann im rechten Moment einen Fehler verhindern und sich gegenüber der nächst höheren Ebene als Retter der Situation feiern lassen. Und wenn man ein Interesse hat, daß die Situation nicht gerettet wird, dann kann man die Fachleute darüber stolpern lassen…

Das ist der Grund, warum heute von vielen Managern keine Entscheidungen getroffen werden. Sie holen viel lieber einen „Arbeitskreis“ zum Meeting und lassen eine „ungeschlechtliche Entscheidung“ fällen.
Da aber in vielen Unternehmen viele Entscheidungen zu treffen sind, sitzen die Manager der unteren und mittleren Ebene ständig in Meetings, ohne auch nur ansatzweise produktiv zu arbeiten und ohne das Produkt entscheidend voranzubringen.

Die Entscheidung ist dann eine kollektive Entscheidung, eine „ungeschlechtliche Entscheidung“, da, falls die Entscheidung sich als fehlerhaft herausstellt, niemand persönlich in Haftung genommen werden kann.

Das nenne ich: Meetingitis. Denn daran entzündet sich ein großes Problem schnell wachsender oder schlecht geführter Firmen: es wird maximal nur Mittelmaß produziert, wodurch das Produkt sich an einer Stelle entzündet, langsam verkümmert und dann am Ende im Konkurrenzkampf nicht bestehen wird.

Denn die wesentlichen Entscheidungen beruhen auf je einem Konsens eines meist in der Summe inkompetenten Meetings.
Wenn Verkäufer, Programmierer, Gestalter und Leiter zusammensitzen, um eine Marketingkampagne zu entwerfen, kann dabei keine fachlich saubere Kampagne entstehen.
Oder anders: Wer erwartet ernsthaft vom Maurer, Tischler, Gerüstbauer und Polier den Entwurf einer Wohnsiedlung?

Das müßte weiterhin zur Bestätigung meiner These untersucht werden: die Denkschemata des unteren Managements.

Meine Idee: Die Denkschemata unterscheiden sich in Karrierewillen und der entsprechend planbaren Aufstiegsmechanismen kaum bis gar nicht vom durchschnittlichen Mitarbeiter, der praktisch als Soldat arbeitet. Der Mitarbeiter, der Soldat, bekommt eine Aufgabe, die er im Sinne des Unternehmens und ohne jede Widerrede abarbeiten soll. Dafür bekommt er seinen Sold, also das Gehalt oder den Lohn. Die Qualität mißt sich hier vor allem an der Einhaltung des Befehls anstatt an der Einhaltung der handwerklichen Regeln.

Ein normales Überleben erscheint nur möglich durch bestmögliches (also befehlsgemäßes) Erfüllen der Aufgaben. Ein normaler Aufstieg gelingt nur über das gelegentliche Auffallen durch eine Einzelleistung über der Norm. Das ist innerhalb eines soldatischen Kollektivs nur möglich, indem man sich nicht kollektiv verhält. Und nur bei einer dauerhaften asozialen Positionierung fällt die Einzelleistung als beförderungswürdig auf. (Dabei fällt in der Realität immer auf, daß die „asoziale Positionierung“ vor allem nicht direkt in der Auseinandersetzung mit dem Kollektiv stattfindet, sondern eher konspirativ gegenüber dem Vorgesetzten.)
Gelingt einem solchen Mitarbeiter die Beförderung zum Manager, wird sich sein asoziales Verhalten nun verschärfen. Laut Peter-Prinzip hat er möglicherweise bereits die Stufe seiner Unfähigkeit erreicht und ist schon jetzt, wie von Dunning beschrieben, nicht kompetent genug, um die handwerklichen Leistungen seiner Mitarbeiter korrekt zu bewerten. Kraft des neuen Titels auf der Visitenkarte ist er nun aber in die Lage versetzt, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen, die er aufgrund mangelnder Kompetenz aber nicht treffen kann.
Hinzu kommt erschwerend, daß er vor allem die Leistungen kompetenterer Mitarbeiter fehlinterpretiert.
Hier befindet sich das Dilemma des zu Unrecht Beförderten, denn er begibt sich täglich in eine nicht lösbare Streßsituation.
Zu leiden haben die Mitarbeiter und am Ende das Produkt.

Das also ist das Fatum des unteren oder mittleren Managers: er handelt ebenso soldatisch wie der normgerechte Mitarbeiter; der Verbesserung des Produkts steht die Vermeidung von Fehlern gegenüber und diese Fehlervermeidung wird Haupttriebkaft des Handelns.

Das untere bis mittlere Management ist dadurch völlig ungeeignet, weitere Karrierestufen zu erklettern. Gelingt es diesen „Unteroffizieren“ tatsächlich, ohne fachliche, emotionale und intellektuelle Fortbildung die Beförderung in die „höhere Offiziers-Laufbahn“, dann gerät das Unternehmen in ernsthafte Gefahr.

Der „Unteroffiziers-Effekt“ ist der Grund, warum Opel und Ford solche Autos bauen, wie sie sie bauen;  dieser Effekt ist der Grund, warum der Weltkonzern Siemens die schlechtesten Mobiltelefone der Welt gebaut hat und handelsüblicher „Verdeckreiniger“ für helle Cabrio-Verdecks genau so wirksam reinigt, wie Kernseife.
Deshalb baut Apple längst die schlechteren Computer und deutsche Fernsehsender senden Dieter Bohlen und niveaukongruente „Prominente“. Der „Unteroffiziers-Effekt“ verstärkt sich vermutlich überproportional, seit große Firmen nur noch von Controllern und sonstigen Langweilern inspiriert werden.

Dieser „Unteroffiziers-Effekt“ verändert die Weltwirtschaft stärker als jede Finanzkrise. Er ist mitverantwortlich dafür, daß sich die Produkte verschiedener Firmen in Art und Qualität immer mehr gleichen, da es in vielen Firmen heute viel sicherer ist, „so zu sein wie die anderen“, anstatt sich abzuheben und abzugrenzen – da nämlich dieses Abheben und Abgrenzen den Unteroffizieren der Wirtschaft zuwider ist, schlicht nicht ihrem Wesen entspricht, oder manchmal viel zu gefährlich für die eigene Laufbahn erscheint, produzieren sie lieber ein geschlechtsloses Produkt, das so ist, wie das Konkurrenzprodukt, „nur besser“.

Solange sich das Produkt „wie geschnitten Brot“ verkauft, fällt kaum jemandem auf, was im Unternehmen schief läuft. Und auch, wenn der Umsatz rückläufig ist, werden zunächst äußerliche Ursachen „gefunden“.
Und statt „wilde Männer“ zu holen, die in der Lage sind, objektiv zu analysieren und echte Entscheidungen zu fällen, werden Unternehmensberater und Marketingspezialisten befragt. Solange die aber in einer Honorarabhängigkeit zum Auftraggeber stehen, werden niemals harte Entscheidungen gegen das Management getroffen.
So sehen dann „Sanierungskonzepte“ hauptsächlich das Einsparen von unterem Personal oder das Abstoßen von Unternehmensteilen vor.
Dabei wäre es in vielen Fällen vermutlich sinnvoller, zunächst das untere und mittlere Management auf dessen Produktivität hin und vor allem auf dessen Innovationspotential hin zu untersuchen.

Oft sind es auch nur simple Dinge. Meist ist es lediglich die Qualität des Produktes, oft auch die Qualität des Marketings. Einem so soldatischen und strunzdummen Volk, wie dem deutschen,  kann man bekanntlich alles verkaufen, wenn ihm in der Werbung eine schöne Maid, eine bunte Kuh oder ähnlich materialisierte Doofheit entgegenlächelt.

„Der wilde Mann“ wird also weiterhin im Wald leben und hin und wieder von „braven Männern“ zur Strecke gebracht. Obwohl der wilde Mann klug genug wäre, sich zum Unteroffizier zu machen, um alle anderen zu manipulieren. Allerdings gehört dazu wieder eine gehörige Portion Dummheit. Wer will schon dumm tun, wenn er schlau ist?
Deshalb sind Märchen kein Quatsch. Und Geister sind nicht irgendwelche Spinner, die sich ein Bettlaken über den Kopf ziehen und nachts „Huhu“ rufen, sondern scheinmaterialisierte Gedanken, es sind Medien. So wie ein Schloßgeist manchmal ein Medium ist und manchmal einfach nur eine langweilige Geschichte, bei der sich nur der Geschichtenerzählerprofi gruselt ob der schlecht erzählten Geschichte.

Soviel dazu.
Frohes Fest!

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